Que le leadership tienne pour partie au tempérament et pour partie à l'apprentissage ne fait plus débat : personne de sérieux ne défend aujourd'hui une position purement innéiste ou purement environnementaliste. La question intéressante est méthodologique. Lorsque la génétique comportementale annonce une héritabilité du leadership d'environ 30 %, de quoi parle-t-elle exactement ? La réponse engage directement ce qu'une entreprise peut espérer d'un dispositif de détection et d'un programme de développement.
Deux confusions structurent le débat public sur ce sujet. La première porte sur la nature de l'héritabilité, statistique de population régulièrement lue comme une propriété individuelle. La seconde, plus lourde de conséquences pratiques, porte sur la variable mesurée : les études génétiques du leadership mesurent presque exclusivement l'accès à une position d'encadrement, jamais la qualité de son exercice.
Ce que mesurent réellement les études de jumeaux
La méthode est classique : comparer la ressemblance de jumeaux monozygotes, qui partagent l'intégralité de leur patrimoine génétique, à celle de jumeaux dizygotes, qui en partagent environ la moitié. L'écart permet d'estimer la part de la variance attribuable aux différences génétiques.
Les résultats convergent dans une fourchette étroite. Arvey, Rotundo, Johnson, Zhang et McGue (2006) estiment à environ 30 % l'héritabilité de l'occupation d'un poste d'encadrement chez des jumeaux masculins ; Arvey, Zhang, Avolio et Krueger (2007) obtiennent une valeur voisine, environ 32 %, sur un échantillon féminin. De Neve, Mikhaylov, Dawes, Christakis et Fowler (2013) aboutissent à 24 % sur la cohorte américaine Add Health. Une réplication danoise confirme l'ordre de grandeur.
Deux précautions s'imposent avant d'en tirer quoi que ce soit.
L'héritabilité n'est pas une part individuelle. Elle décrit la fraction de la variation observée dans une population donnée, à un moment donné, attribuable à la variation génétique. Elle ne signifie pas que 30 % du leadership d'une personne serait inscrit dans ses gènes — cette phrase n'a pas de sens statistique.
Le paradoxe est instructif : plus les environnements sont égalisés, plus l'héritabilité mesurée augmente mécaniquement, puisque la variance restante ne peut plus venir que d'ailleurs. Une héritabilité élevée peut donc signaler une société équitable autant qu'un déterminisme biologique.
La variable est l'accès, pas la performance. Le construit mesuré est le plus souvent l'« occupation d'un rôle de leadership » : occuper ou non une fonction d'encadrement. Or accéder à un poste et bien l'exercer sont deux choses différentes, la première dépendant d'un système de sélection dont les critères sont eux-mêmes socialement produits.
Les travaux de Li, Arvey, Zhang et Song (2012) montrent d'ailleurs que l'occupation d'un rôle et le leadership transformationnel ne partagent que partiellement les mêmes influences génétiques et environnementales : ce sont bien deux variables distinctes.
Figure 1 — Les quatre précautions de lecture des données d'héritabilité.
Les traits : une association robuste, un pouvoir explicatif modeste
La méta-analyse de référence reste celle de Judge, Bono, Ilies et Gerhardt (2002), portant sur 222 corrélations issues de 73 échantillons. Organisées selon le modèle en cinq facteurs, les corrélations avec le leadership s'établissent à .31 pour l'extraversion, .28 pour le caractère consciencieux, .24 pour l'ouverture, −.24 pour le névrosisme et .08 seulement pour l'agréabilité. La corrélation multiple des cinq facteurs atteint .48.
Ce dernier chiffre est le plus cité et le plus mal lu. Une corrélation multiple de .48 correspond à environ 23 % de variance expliquée : c'est considérable pour la psychologie différentielle, et cela laisse plus des trois quarts de la variation inexpliquée par la personnalité. S'y ajoute l'intelligence, dont Judge, Colbert et Ilies (2004) établissent la corrélation corrigée avec le leadership autour de .27 — relation réelle, plus faible que l'intuition ne le suggère.
Un point mérite d'être souligné : ces corrélations sont nettement plus fortes pour l'émergence du leadership — être perçu comme leader par un groupe — que pour son efficacité effective. Autrement dit, les traits prédisent mieux qui sera désigné que qui réussira.
Ce que l'apprentissage produit effectivement
La méta-analyse de Lacerenza, Reyes, Marlow, Joseph et Salas (2017), conduite sur 335 études indépendantes, conclut que la formation au leadership est sensiblement plus efficace que ne le supposait la littérature antérieure, avec des effets positifs et modérés sur les quatre niveaux du modèle de Kirkpatrick : réactions, apprentissages, transfert en situation de travail et résultats organisationnels.
Plus probante encore, parce qu'expérimentale : l'étude d'Antonakis, Fenley et Liechti (2011) montre qu'un entraînement ciblé à douze tactiques de communication charismatique — neuf verbales, trois non verbales — produit une amélioration d'ampleur moyenne de la perception de charisme par des tiers, avec assignation aléatoire des managers à la condition d'entraînement. Le charisme, longtemps tenu pour l'archétype du don, se décompose en comportements enseignables.
Ce résultat déplace utilement le débat. Ce qui n'est pas modifiable, ce sont des dispositions ; ce qui l'est, ce sont des conduites. Et c'est sur des conduites, non sur des dispositions, que se juge un manager.
L'état de l'art : l'héritabilité n'est pas une constante
Le résultat le plus important de la période récente est aussi le plus contre-intuitif. Florczak, Rasmussen, Jensen, Stritch et Klemmensen (2024) ont suivi 1 079 paires de jumeaux danois sur dix ans, avec trois mesures successives de l'occupation d'un poste d'encadrement. La part génétique n'y est pas stable : elle est faible lorsque la cohorte est jeune, puis augmente avec l'âge.
Les auteurs avancent une explication qui vaut d'être méditée : les coûts d'entrée sur le marché du travail et l'accès gratuit à l'éducation contraignent l'expression des différences génétiques au début de la vie active. Tant que les positions se distribuent selon des mécanismes institutionnels — diplôme, concours, filière —, la génétique a peu de prise. Elle en gagne à mesure que ces mécanismes cèdent la place à des processus plus discrétionnaires.
La conséquence pratique est directe et prend à revers l'intuition courante. La fenêtre où l'environnement pèse le plus lourd est le début de carrière — précisément le moment où la plupart des organisations investissent le moins dans le développement managérial, réservant leurs dispositifs aux populations déjà identifiées comme à potentiel.
Objections, résultats divergents et limites
Ce champ est méthodologiquement fragile, et l'honnêteté commande d'exposer ce qui l'affaiblit.
Le « gène du leadership » n'a jamais été répliqué
L'association entre l'occupation d'un rôle d'encadrement et le polymorphisme rs4950, situé sur un gène de récepteur nicotinique de l'acétylcholine (CHRNB3), publiée par De Neve et ses collègues en 2013, n'a fait l'objet d'aucune réplication indépendante à ce jour. Elle relève de l'approche par gène candidat, dont la crise de réplication est aujourd'hui documentée dans l'ensemble de la génétique du comportement : puissance statistique insuffisante, tests multiples, biais de publication, tailles d'effet réelles bien inférieures à celles rapportées. Toute présentation de rs4950 comme « gène du leadership » relève de la vulgarisation abusive.
Les hypothèses du modèle des jumeaux sont discutables
L'estimation repose sur l'hypothèse d'environnements équivalents : les jumeaux monozygotes seraient traités de façon aussi semblable que les dizygotes. Elle est contestable — la ressemblance physique appelle des traitements sociaux plus proches, ce qui gonfle l'estimation d'héritabilité. S'y ajoute une limite d'échantillonnage : la quasi-totalité de ces travaux porte sur des populations occidentales, majoritairement américaines et scandinaves, dans des économies où l'accès à l'encadrement obéit à des règles particulières.
Le construit lui-même est instable
Réduire le leadership à l'occupation d'un poste est commode et pauvre. Un chef de service nommé par ancienneté et un manager reconnu par ses pairs relèvent du même codage. Aucune des grandes études génétiques ne mesure l'efficacité du leadership évaluée par les collaborateurs ou par les résultats de l'unité. Tant que la variable dépendante restera l'accès, ces travaux renseigneront davantage sur les systèmes de sélection que sur le leadership.
Ce qu'il faut en retenir pour la pratique
Ne pas traiter le « potentiel de leadership » comme un attribut stable à détecter. Ce que la recherche autorise à dire est plus modeste : certaines dispositions rendent l'accès plus probable, dans un système de sélection donné.
Évaluer des conduites en situation plutôt que des adjectifs. C'est sur des comportements observables que l'entraînement produit ses effets démontrés, et c'est sur eux que l'accord entre évaluateurs est le meilleur.
Investir tôt. Si la part environnementale est maximale en début de carrière, concentrer les dispositifs sur les populations déjà identifiées revient à intervenir quand la marge de manœuvre s'est refermée.
Séparer l'évaluation qui décide de l'évaluation qui développe. Un dispositif qui sert simultanément à trier et à faire progresser ne fait bien ni l'un ni l'autre.
Se méfier des offres commerciales fondées sur la génétique du leadership. L'état de la science ne soutient aucun test prédictif individuel.
La conclusion la plus solide de ce champ est peut-être négative. Ce qui s'hérite, dans les données disponibles, c'est une probabilité d'accéder à une position — pas une aptitude à l'exercer. Le reste, c'est-à-dire l'essentiel de ce qui intéresse une entreprise, relève de conduites apprises, de conditions d'exercice et de dispositifs de sélection dont la logique mérite d'être examinée pour elle-même.
Références
Antonakis, J., Fenley, M. et Liechti, S. (2011). Can charisma be taught? Tests of two interventions. Academy of Management Learning & Education, 10(3).
Arvey, R. D., Rotundo, M., Johnson, W., Zhang, Z. et McGue, M. (2006). The determinants of leadership role occupancy: genetic and personality factors. The Leadership Quarterly, 17(1).
Arvey, R. D., Zhang, Z., Avolio, B. J. et Krueger, R. F. (2007). Developmental and genetic determinants of leadership role occupancy among women. Journal of Applied Psychology, 92(3).
De Neve, J.-E., Mikhaylov, S., Dawes, C. T., Christakis, N. A. et Fowler, J. H. (2013). Born to lead? A twin design and genetic association study of leadership role occupancy. The Leadership Quarterly, 24(1).
Florczak, C., Rasmussen, S. H. R., Jensen, U. T., Stritch, J. M. et Klemmensen, R. (2024). Dynamics in the heritability of leadership role occupancy: evidence from a three-wave twin sample. The Leadership Quarterly.
Judge, T. A., Bono, J. E., Ilies, R. et Gerhardt, M. W. (2002). Personality and leadership: a qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 87(4).
Judge, T. A., Colbert, A. E. et Ilies, R. (2004). Intelligence and leadership: a quantitative review and test of theoretical propositions. Journal of Applied Psychology, 89(3).
Lacerenza, C. N., Reyes, D. L., Marlow, S. L., Joseph, D. L. et Salas, E. (2017). Leadership training design, delivery, and implementation: a meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 102(12).
Li, W.-D., Arvey, R. D., Zhang, Z. et Song, Z. (2012). Do leadership role occupancy and transformational leadership share the same genetic and environmental influences? The Leadership Quarterly, 23(2).
Zhang, Z., Ilies, R. et Arvey, R. D. (2009). Beyond genetic explanations for leadership: the moderating role of the social environment. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 110(2).
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